Комплаенс как феномен долгое время оставался чем-то вроде бы знакомым по западным кейсам, но не до конца понятным в отечественной практике. Теперь же прозрачность, этика и соответствие требованиям закона перекочевали из области «пожеланий инвесторов» и «правил регуляторов», став обязательным условием устойчивости бизнеса.
Что такое комплаенс на деле? Как это работает в Казахстане? Разбираемся, зачем компаниям свой «офицер по этике» и как он помогает бизнесу выживать и расти, вместе с Гульчехрой Абдуллаевой, исполнительным директором по комплаенс-стратегии Freedom Broker.
Что такое комплаенс
Комплаенс – это правила игры. Причём не только юридические, но и этические. Термин происходит от английского to comply – «соблюдать, соответствовать». В корпоративной среде под этим понимается система, которая помогает компании работать в рамках закона, внутренних регламентов и общепринятых норм поведения. По сути, это встроенный механизм защиты от рисков – правовых, финансовых и репутационных.
Комплаенс – фундамент добросовестного управления компанией, подчеркивает Гульчехра Абдуллаева. Через систему комплаенса бизнес демонстрирует приверженность закону, заботу о репутации и соблюдение высоких стандартов этики.
Родиной комплаенса считаются США. Первые серьёзные шаги начались в 1970-х, когда после череды громких корпоративных скандалов был принят Закон о борьбе с коррупцией за рубежом (FCPA). Он обязал американские компании следить за прозрачностью финансов и строго регламентировал деятельность за границей. В 1990-х появились рекомендации Минюста США по созданию эффективных комплаенс-программ, а дальше процесс пошел по всему миру. Сегодня без системы комплаенса не обходится ни один крупный международный бизнес.
– Национальный банк определяет комплаенс-риск как вероятность убытков вследствие несоблюдения банком законов, нормативных актов регулятора или внутренних правил. Несоблюдение установленных правил может привести к значительным финансовым потерям. Комплаенс способствует предотвращению подобных затратных ошибок, – говорит Гульчехра Абдуллаева.
Комплаенс и ESG
Не только государство, но и рынки требуют зрелости: инвесторы оценивают риски не по красивым презентациям, а по внутренним практикам.
Нарушение экологических норм? Упущения в защите персональных данных? Давление на сотрудников? Все эти зоны – в поле зрения комплаенса. Он становится связующим звеном между ESG-риторикой и реальными действиями.
– Комплаенс – практический инструмент реализации принципов хорошего корпоративного управления, – поясняет Гульчехра Абдуллаева. – Он обеспечивает подотчетность, прозрачность, этичность и встроенный контроль. Без этого – никакой устойчивости, а значит, ни один из других ESG-компонентов не сможет полноценно работать.
Комплаенс – это не надстройка, а опора всей ESG-архитектуры. Он делает управление прозрачным, а действия бизнеса – предсказуемыми. И если компания декларирует экологичность или инклюзивность, но не может обеспечить базовый уровень контроля, это разрушает доверие быстрее любых формальных отчетов.
Несоблюдение законов и этических норм препятствует достижению как экологических, так и социальных целей. В результате страдает не только репутация, но и доступ к инвестициям. Особенно в компаниях, которые выходят на международные рынки или работают с ESG-фокусными фондами: там отсутствие комплаенса – повод для отказа.
– Комплаенс-культура в Казахстане ещё формируется, но за короткое время достигнут заметный прогресс. Если пять лет назад о комплаенсе говорили лишь единицы, то сейчас это актуальный термин в деловых кругах. В настоящее время комплаенс – повсеместный мировой тренд бизнеса. В нашей стране это направление только развивается в финансовом секторе и с недавних пор в реальном секторе экономики, – говорит Гульчехра Абдуллаева.
Базовый минимум
Ключевой документ, с которого началась институционализация комплаенса в стране, – это закон «О противодействии коррупции». В редакции 2020 года он впервые ввел обязательную функцию антикоррупционного комплаенса для организаций квазигосударственного сектора. Более 6 тыс. предприятий с госучастием теперь обязаны иметь у себя уполномоченного по комплаенсу. Причём закон прямо устанавливает его независимость: комплаенс-офицер подотчетен не исполнительному директору, а совету директоров.
– Независимость комплаенс-функции не формальность, – подчеркивает Гульчехра Абдуллаева. – Это условие эффективности. Если офицер зависит от того, за кем он должен следить, система работать не будет.
Финансовый сектор опередил все другие отрасли экономики. Ещё в 2011–2012 годах Национальный банк РК обязал банки второго уровня внедрить системы управления комплаенс-риском. Сегодня комплаенс-службы есть в каждом крупном банке. Они контролируют соответствие деятельности регуляторным требованиям, стандартам по борьбе с отмыванием денег (ПОД/ФТ), ведут мониторинг операций и регулярно отчитываются перед Агентством по регулированию и развитию финансового рынка.
Следующим драйвером стал МФЦА. В его юрисдикции действует собственный регулятор – AFSA, работающий по модели английского права. AFSA ориентирует участников рынка на лучшие мировые практики комплаенса, в том числе в области ESG. Благодаря этому МФЦА стал своего рода «инкубатором зрелого корпоративного управления», которое постепенно начинает просачиваться и в остальную бизнес-среду Казахстана.
Комплаенс также активно развивают национальные холдинги и их дочерние структуры: «Самрук-Қазына», «Байтерек», «КазМунайГаз», «Казатомпром», Air Astana. У каждой из них действуют подразделения, отвечающие за антикоррупционные политики, контроль за инсайдерской информацией, соблюдение международных санкций, биржевые стандарты и нормы GDPR. Эти компании выстраивают системы, сопоставимые по уровню зрелости с банковскими.
Специфика реального сектора
Комплаенс в банках – давно устоявшаяся система. В реальном секторе ситуация другая: риски иного характера, требования мягче, а структура гибче. Но это не значит, что контроль не нужен. Просто его задачи и форма становятся другими.
– Для промышленного предприятия приоритетом могут быть экологические нормы и техника безопасности, для ретейла – защита прав потребителей, для IT – кибербезопасность и сохранность данных, – объясняет Гульчехра Абдуллаева.
В крупных компаниях комплаенс стал самостоятельной функцией. В «КазМунайГазе» и «Казатомпроме» существуют отдельные подразделения, которые следят за биржевыми требованиями, контролируют инсайдерские сделки, отвечают за антикоррупционные процедуры и соответствие международным экспортным ограничениям. Air Astana пошла дальше – она внедрила процедуры для соблюдения международных санкций и норм GDPR. По уровню зрелости эти структуры вполне сравнимы с банковскими.
Но, что важно, комплаенс проникает и в менее зарегулированные отрасли. В IT-секторе растёт спрос на офицеров по этике и контролю за соответствием, особенно в компаниях, работающих с данными пользователей или с зарубежными заказчиками. Здесь комплаенс-функция чаще всего совмещена с юридическим отделом или службой безопасности, но даже в этой «лайтовой» форме она уже даёт эффект: от минимизации инцидентов до роста доверия внутри команды.
Кто такой комплаенс-офицер
Комплаенс-офицер не «внутренний надзиратель» и не «корпоративный юрист с новой визиткой». Это человек, на чьих плечах лежит архитектура этики и законности внутри компании.
Он отслеживает изменения законодательства, разрабатывает внутренние политики, обучает сотрудников, следит за соблюдением стандартов и – в случае необходимости – проводит внутренние расследования.
– Комплаенс-офицер – это системный риск-менеджер в области регуляторных и этических рисков, – подчеркивает Гульчехра Абдуллаева. – Его задача не просто ловить ошибки, а предотвращать их появление. Это позволяет компании сэкономить миллионы – на штрафах, судебных спорах и репутационных провалах.
Но есть одно ключевое условие: он не должен подчиняться тем, кого контролирует. В международной практике комплаенс-службы подчиняются напрямую совету директоров или внешнему надзорному органу. Казахстан стал одной из первых стран СНГ, где этот принцип закреплен на законодательном уровне – для квазигосударственных компаний.
Такое положение делает офицера связующим звеном между сотрудниками и высшим руководством. Он получает сигналы снизу – от работников, у которых возникают вопросы или сомнения, – и доносит эти сигналы до тех, кто принимает решения.
Без такого канала компания рискует пропустить тревожные симптомы и столкнуться с кризисом, который можно было бы предотвратить на ранней стадии. Что в итоге комплаенс, как мы видим, не про бюрократию и не про страх наказания. Это про зрелость бизнеса, который хочет играть вдолгую и строить доверие – с государством, партнёрами, сотрудниками и обществом. Это про предсказуемость, прозрачность и умение заранее видеть риски.
Казахстан находится на переходном этапе: от формального соответствия к внутреннему принятию этики как бизнес-нормы. Успехи в финансовом и квазигосударственном секторе уже видны. Дальше дело за частными компаниями, которые осознают: без комплаенса не будет ни инвестиций, ни устойчивости, ни лояльности.
